La pandémie de Corona a révolutionné la vie professionnelle dans de nombreux domaines, en particulier le travail de bureau et d’expert, plus que ce qui s’est passé dans la vie professionnelle pendant des décennies. Corona a contraint de nombreux employeurs à la volonté du gouvernement et des autorités sanitaires de déplacer leurs employés loin des bureaux pour travailler à distance. Dans la plupart des cas, cette transition vers le télétravail a été étonnamment indolore sans réduction de l’efficacité et de la productivité du travail. De nombreuses organisations ont même constaté que le passage au télétravail a augmenté la productivité. Bien sûr, il est bon de rappeler que le télétravail a aussi apporté avec lui des défis pour la direction et les superviseurs des organisations, notamment en termes de confiance et d’autres défis de gestion liés au télétravail, alors que les employés sont aux prises avec un manque de relations sociales et la solitude. Mais globalement, le télétravail est enfin devenu un mode d’organisation du travail tout à fait normal et accepté.
Conditions pour un télétravail réussi
« Les attentes de la direction et des employés des organisations concernant l’organisation du travail sont encore assez différentes dans de nombreuses organisations »
Pour mon travail, j’ai suivi de près le débat sur l’orientation de la vie professionnelle et du management après la pandémie. J’ai constaté que, comme un aperçu de ces discussions, il y a un sentiment que les attentes de la direction et des employés des organisations quant à l’orientation de l’organisation du travail sont encore très différentes dans de nombreuses organisations. Les managers sont clairement plus disposés que les salariés à revenir en mode communautaire. La majorité des employés ont de nouveau constaté les avantages du télétravail. Le fait est cependant qu’il n’y a pas de retour au travail il y a un an et demi. Les managers peuvent imaginer que les employés pensent la même chose qu’avant la pandémie, même s’il y a eu un grand changement dans la façon dont les employés pensent et travaillent eux-mêmes pendant cette période. Cette image est également confirmée par les résultats d’une étude internationale sur l’avenir de la vie professionnelle réalisée par la société de conseil américaine . Selon l’étude, de nombreux dirigeants attendent encore de retourner au service communautaire après une pandémie. En revanche, la même enquête montre que les salariés sont beaucoup plus positifs vis-à-vis du télétravail que les employeurs et les managers, même s’ils estiment que le télétravail a accru la fatigue, la difficulté à séparer travail et loisirs, et un affaiblissement des relations sociales et de la cohésion dans le travail.
« Les managers doivent ajuster leurs attentes en matière d’évolution de la vie professionnelle et trouver de nouvelles façons d’accompagner leurs employés. »
La transition vers l’ancien type de travail local ne peut plus avoir lieu. Les managers doivent donc ajuster leurs attentes en matière d’évolution de la vie professionnelle et trouver de nouvelles manières d’accompagner leurs salariés. D’un autre côté, peut-être que continuer à travailler à distance semble parfois une idée un peu trop difficile. Au moins, il est clair que les vrais gagnants dans le monde post-pandémique seront les managers et les superviseurs qui seront capables d’écouter leurs employés, de maintenir et de développer une confiance mutuelle avec eux, et de leur donner le soutien, les outils et les ressources dont ils n’ont pas besoin. Seulement pour survivre, mais aussi pour réussir. Il y aura des changements majeurs dans l’organisation du travail. Il n’y a plus de retour au travail d’expert seul, surtout dans le travail d’expert. De même, la transition vers le télétravail à temps plein, malgré des outils numériques avancés, n’est pas toujours la meilleure solution en raison des inconvénients potentiels associés au télétravail, tels que la charge mentale du télétravail et l’augmentation des menaces à la sécurité. Pour cette raison, l’une des options à considérer est la forme intermédiaire flexible de chômage partiel et de télétravail, c’est-à-dire le travail hybride. En bref, l’idée du travail hybride est qu’une partie du travail se fait en travail de proximité sur le lieu de travail du salarié et une partie à distance, par exemple sur le lieu de travail à domicile du salarié, en utilisant des connexions numériques. Dans ce contexte, beaucoup parlent de manière un peu trompeuse de travail décentralisé, même s’il faut rappeler que le travail décentralisé est bien plus que cela. En bref, le travail décentralisé fait référence à l’organisation du travail, en partie ou en totalité, grâce à l’utilisation des technologies de l’information et de la communication pour atteindre un objectif commun spécifique. En d’autres termes, les organisations de travail décentralisées sont des communautés en réseau informatique dont les membres peuvent être physiquement éloignés les uns des autres, mais travaillent toujours vers un objectif commun. Le travail décentralisé peut donc être effectué ailleurs que chez soi, par exemple dans différentes parties de l’organisation.
Le modèle hybride
« Passer à un modèle hybride n’est pas une chose aussi simple que de nombreuses organisations l’imaginent. »
On peut d’ores et déjà dire que la transition à grande échelle vers le télétravail en 2020 a été une expérience majeure et, en fait, pour de nombreuses organisations, une expérience réussie d’organisation du travail. Maintenant, on peut déjà dire qu’après la pandémie, une autre grande « expérience » va commencer, à savoir la transition vers le travail hybride. Cependant, passer à un modèle hybride n’est pas une chose aussi facile que de nombreuses organisations l’imaginent. En fait, le travail hybride est une chose complètement nouvelle et sans précédent dans de nombreuses organisations, mettant à l’épreuve la plupart des normes et habitudes familières de la vie professionnelle. La question même du nombre de jours proches et lointains dans une semaine de travail peut susciter de nombreuses réflexions. Des études montrent que les employeurs veulent généralement que les prochains jours soient plus que des jours lointains, tandis que les employés pensent le contraire. Eh bien, cette question est encore relativement facile à résoudre lorsque la question est discutée avec souplesse entre l’employeur et les employés, en commençant par la description du poste de chaque employé, le contenu du travail et en veillant au bon fonctionnement des équipes. Cependant, ce n’est qu’un des problèmes qui doit être résolu dans chaque organisation qui passe à un modèle hybride. Les solutions à ces problèmes doivent être trouvées du point de vue de chaque organisation individuelle. En plus du nombre hebdomadaire de jours proches et lointains, d’autres problèmes à résoudre incluent les questions suivantes. Quel travail peut-on faire mieux et plus efficacement à court terme que le télétravail et vice-versa ? Comment organiser au mieux des réunions communes ? Quels sont les meilleurs moyens de combiner influence et expérience entre les personnes proches et celles qui ne le sont pas ? Comment éviter l’émergence d’un « système à deux vitesses », dans lequel ceux qui travaillent à temps partiel sont mieux valorisés et récompensés que ceux qui travaillent à distance ? Comment, où et à quelle fréquence les équipes se réunissent-elles dans leurs projets ? Comment assurer l’efficacité de la gestion tant pour les locaux que pour les télétravailleurs ? La confiance mutuelle, fonctionne-t-elle suffisamment entre supérieurs et employés ? Les pratiques de communication requises pour le travail hybride sont-elles soigneusement étudiées ? Cette liste pourrait encore être poursuivie, mais le plus important est qu’ils soient considérés ensemble sur le lieu de travail. De plus, lors de l’exécution d’un travail hybride, il est généralement important de garder à l’esprit que bon nombre des procédures, normes et pratiques en place dans l’organisation depuis longtemps doivent pouvoir changer et que de nouvelles méthodes doivent être développées. Sinon, commencer un travail hybride pourrait, dans le pire des cas, dériver vers le chaos.
« Diriger un travail et des équipes hybrides nécessite une adaptation au changement constant et une ouverture d’esprit pour faire face à la nouveauté »
Que signifie cette évolution vers le travail hybride pour le travail des leaders et du leadership en général ? Il est important de se rappeler que diriger un travail et des équipes hybrides nécessite une adaptation au changement constant ainsi qu’une ouverture d’esprit pour faire face à la nouveauté. Dans cet environnement de travail nouveau et changeant, les gestionnaires doivent au moins tenir compte des problèmes suivants et leur trouver des solutions pratiques. Premièrement, le gestionnaire doit être conscient de ce que le travail hybride nouveau et différent apporte ou a déjà apporté au travail. En même temps, il doit tenir compte des caractéristiques individuelles des employés et de leur description de poste. Il doit accepter que ce qui fonctionne pour une personne peut ne pas fonctionner pour tout le monde. Il est important qu’un gestionnaire se souvienne de rassurer ses employés sur le fait qu’ils travaillent à distance, sur une base communautaire ou en tant qu’hybride, leur contribution est également valorisée. Dans ce contexte, il est également important d’investir dans le développement de la coopération d’équipe et d’établir une communication efficace entre les membres de l’équipe. De plus, le dirigeant doit créer une ambiance de travail psychologiquement sécuritaire où les gens, au besoin, osent exprimer ouvertement leurs inquiétudes et leurs incertitudes. Je sais que si pour de nombreux gestionnaires, la transition vers le coaching peut sembler difficile, l’émergence d’une telle culture de leadership favorise l’innovation et le développement d’une meilleure éthique de travail, contribuant ainsi à accroître l’efficacité et la productivité au travail.
Deuxièmement, il est important pour un manager de savoir ce que les employés pensent vraiment du travail hybride et ce qu’ils en attendent. Afin de construire un modèle qui convient à votre propre organisation, la direction de l’organisation doit connaître les besoins des employés. Ces besoins peuvent être identifiés par le biais de réunions conjointes, d’enquêtes et de discussions. En impliquant les employés, le plus tôt possible, dans la conception d’un modèle hybride adapté à leur travail, l’organisation est en mesure de créer un modèle de travail qui motive les employés à faire de leur mieux dans leur travail.
Troisièmement, le leader doit construire l’infrastructure dans sa propre organisation pour soutenir le travail hybride. Au mieux, le travail hybride peut servir de pont entre le télétravail et le télétravail si efficacement que les employés peuvent facilement travailler ensemble quel que soit l’emplacement de leurs postes de travail. Une organisation qui adopte le travail hybride doit investir dans une technologie suffisamment bonne et fiable pour permettre cela. En outre, l’employeur doit s’assurer que d’autres cadres pour l’emploi des télétravailleurs sont en place, telle que des polices d’assurance couvrant les pratiques de travail hybrides, une sécurité adéquate des données, un système de planification fonctionnel pour chaque employé pour le télétravail et les horaires de travail réduits, et un bien-être adéquat. Les RH sont le service le plus impacté par le télétravail, consultez notre site web SIRH pour plus d’informations.
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